对于中国企业如何才能确保决策的正确性，理论界的普遍观点是，需要在企业内部建立规范的决策制度。他们认为，中国的许多企业领导者通常集创业者、所有者、经营者于一身，形成了独断的决策体制。正是这种独断式决策，使决策的成功率难以保证。

有人研究过中美ceo在决策失败上的不同之处。得出的结论是：美国的ceo很少犯决策上的错误，失败都是失败在执行上。所以美国的企业很难完全失败，换一个ceo还能东山再起。而中国的ceo决策失误不断，而且一失误就是毁灭性的失误。所以就此断定，是制度保证了美国企业的决策成功，中国企业要想提高决策的成功度，就必须仿效美国建立规范的决策制度。

但是，制度真的就能解决中国的企业决策问题吗我们来分析制度决策的不完美性。1。容易错过决策时机制度决策都是建立在民主基础上的决策，虽然这种民主的范围通常只局限在企业的领导阶层。但有一点毫无疑问，能够参与决策的人在数量上增加了。然而，在现实的经营活动中，真正有价值的决策往往是掌握在少数人的手里。如果都听任民主慢慢讨论，多半会变成滞后决策或无效决策。企业处于激烈的竞争中，绝不允许错过任何一个难得的机遇。虽然我们已经认识到“拍脑袋”决策的弊端，但对企业来说，在关键的急需拍板时刻，建立在科学依据支撑基础之上的力排众议、拍板定案才是企业里决策方式的常态，也是企业家精神的具体体现。决策包含经验的成分，也包含艺术的成分，企业家对市场敏锐的洞察力、胆识和魄力此时显得尤为重要。

邓小平关于决策，有一句话：“不搞争论，是我的一个发明。不争论，是为了争取时间干。一争论就复杂了，把时间都争掉了，什么也干不成。不争论，大胆地试，大胆地闯。农村改革是如此，城市改革也应如此。”这是把老子的话“圣人之道，为而不争。以其不争，故天下莫能与之争”用活了。所以说，正确的个人决策要比正确的制度决策意义大得多。

作家王蒙在《不争论的智慧》一文中讲了一个故事：两人争论一道算术题，一个说四七等于二十八，另一个说四七等于二十七。两个人争得不可开交，扭打到县衙门，对簿公堂。结果县令责打坚持四七二十八的人的屁股，而判定四七二二十七的人无罪。王蒙认为县宫打得对。与一个认为四七等于二十七的人争得死去活来，难道不该责打吗即使你是正确的，你坚持四七等于二十八就是了，为什么要去同一个不值得认真对待的人，花费大量本可干出许多事情来的时间和精力，去认真争论这种本来不该争论也显而易见的问题呢2。。难以做出战略决策由于制度下的决策失去了决策中心人物，基本上只要多数董事赞成的事就能通过。结果是谁都负责，谁也不负责。出了问题，不能找到明确责任人，参与决策的个人也不用承担太大风险和损失。由此，形成了一种“决策大锅饭”现象，决策群体中的个人不愿意去做可行性研究，不愿意做务实的战略思考。

集体决策往往是折中的结果，因为决策的依据是过去发生的事实，决策的方法是逻辑推理，否则大多数人不可能认可，也就不可能是真正意义上的集体决策，这种决策模式适合于非竞争性决策。市场经济是竞争的经济，领先一步的竞争优势往往来源于企业家的直觉，不可能完全靠过去的事实和逻辑推理来完成。如果光靠事实和逻辑推理，你推出来的东西别人也同样能推出来，也就没有人能真正形成领先一步的竞争优势，所以，对于属于典型的竞争性组织的企业。职业企业家的个人决策不但可以对瞬息万变的市场做出及时反应，更重要的是可以依靠职业企业家的经验和直觉做出超越逻辑的预见和决定。

“美国ceo的失败都是执行失败，美国的企业制度保证了ceo不会做出错误决策”，这种观点难以让人信服。执行失败当然是决策失败的一种，没有考、虑到执行问题的决策能说是成功决策吗事实上，美国决策失败的案例比比皆，是，近两年失败的大公司就有宝丽莱、安然、凯玛特、环球电讯等。

3。制度的优势不在于制度本身。

由于企业里的重大决策大多是面向未来的不确定性决策，其主要特点是决，策所需当前信息不可能完备，决策行为与结果不存在已知的、必然的对应关系。也就是说实施一个决策结果到底怎么样、特别是还将发生什么料想不到的风险，难以准确判断。因而，任何决策都包含着成功和失败的可能性。再好的程序及制度也只能保证形式上不出问题，仍然无法保证决策结果的对错及质量高低。

其实，建立良好的决策机制是一个方面，而更重要的一面是决策机制中人的因素。尤其是高层决策者的本身素质对一项决策成功与否起着重要作用。再好的制度，离开了优秀的决策者，也将毫无用处。制度的优势不在于制度本身，而在于制度中的人。

一个人的决策能否正确与这个人是否具有科学的思维方式有很大关系。同样的方案